生产主管，生产班组长为直接下属的生产主管，在现场的时间最好超过80%。生产计划达成率产品送检合格率超领率、报废率生产制费，员工生产效率生产安全要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为，“生产组长该如何与员工相处”这个问题可以替换为“生产员工该如何与生产员工相处”，这样的话，我建议做好以下三点。
1、生产部门主管如何做绩效考核？
回答这个问题，从下面几个方面来说明：结合我从事生产部主管的经历，生产部的绩效考评是每个月初最重要的事情，每个公司根据自己的实际情况，对于员工的绩效考核方式会不一样。首先要清楚生产部门绩效考核的目的下面列举几项绩效考核的目的，结合自己公司实际情况选择对应，使员工的期望和公司的目标达成一致，通过绩效指引员工和公司朝一个方向努力是对员工工作的评估，作为后续绩效调整、升迁加薪的依据和员工确认自己存在的问题，改进员工的工作方式，提升工作能力提高执行力，提升企业核心竞争力制定绩效考评的原则制定绩效考评主要是符合“SMART”原则：S：Specific，绩效考评的目标必须是具体的、明确，M：Measurable，绩效考评的目标可量化，可以通过数据统计的结果来体现A：Attainable，绩效考评的目标可达成，不能是遥不可及，但也不能随手可得R：Relevant，绩效考评关联性，生产员工绩效要和生产部门、运营部门绩效关联在一起，形成一个整理，
T：Time-based，绩效考评要有时效性，对于生产员工来说，绩效考评指标基本都是月度考核。生产部门绩效考评的基本指标作为生产主管，要明白你自己的绩效考核指标是什么，一般来说有下面几个：生产计划达成率产品送检合格率超领率、报废率生产制费，员工生产效率生产安全要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为：产出数量生产效率产品品质出勤工作积极性和配合加班突出贡献可以用“剥洋葱法”层层分解，相互关联，通过底层目标达成，实现生产主管绩效目标达成，
绩效考评容易出现的问题数据统计不准确或者指标设计不符合可量化的原则，导致员工认为不公平，自己辛苦的付出但是绩效没有得过且过的人高。数据的统计人员不固定，统计方式不明确，没有严格执行奖罚，领导碍于面子或者关系给差员工提升分数绩效考评形式，和稀泥，每次都是扣几分、加几分，没有激励作用结语：生产主管管理的员工多，人的思想复杂多变，在放权的同时平时要亲自到现场多了解客观情况，有自己的主观判断，才能保证绩效持续产生正向激励作用；要客观公正、用数据说话，绩效评分公开，接受员工对于绩效分数的挑战，不管自省，一定可以把生产部门绩效一步一步做好，
2、新生产主管如何开展工作？
作为生产管理人员进入新行业、新公司，所面临的压力可想而知，生产主管看似不如研发技术岗位对行业的绑定那么强，但是生产管理工作的顺利开展跟你对于产品的工艺流程的熟悉程度，制程关键点和风险点的了解，车间规章制度和工作流程的掌握有直接的关系。考虑到题主是通过面试进入新公司，对于生产主管这个职位的工作内容和职责有一定的了解，具备一定的管理经验，文章就不在赘述，下面从工作重点、面临的困难点、工作开展注意事项几个方面进行分析讲解，具体内容如下：在新的公司，生产主管的工作重点是什么？哪些事情需要优先处理？进入新行业、新公司，工作环境、工作流程、管理的人员和生产的产品对你来说都需要从零开始学习和接收，此时你的工作效率也比较低，生产管理岗位本来每天要处理大量的信息，所以，必须抓住工作重点，避免眉毛胡子一把抓，最终又没有抓住重点，
结合管理经验说几点建议：01.在众多工作任务面前，保证订单顺利交付是第一要务作为生产管理，首要任务是协调现场资源，把生产物料转化为产品完成客户订单交付，这一点在哪个行业、哪个工厂都是一致的。毫无疑问，进入新工厂天天花大量时间纠正员工的衣帽穿戴，物料摆放，但是产能上不去，订单交不了，最后肯定要挨批评，02.维持生产部门的稳定非常重要，不要急于求变可能进入的新公司生产管理水平比较低，就你直观判断存在很多的问题，请先按耐住你激动的心情，不要急着大刀阔斧搞革命，会带来下面几点问题：直接新官上任三把火，员工会产生抵触心理存在即是合理，至少在原有情况下，所以要先了解问题存在的原因在没有了解工作流程的前提下，采取的措施很难保证合理性03.新公司的工作流程和产品工艺流程需要优先学习不要把工作局限在一个点，要先抓住流程，工作流程可以让你清楚遇到问题该找谁，通过哪些环节可以得到解决，工艺流程可以让你清楚产品的生产需要经过哪些环节，围绕工艺流程可以梳理整个生产过程。
