D、抓住工厂的钱怎么流动工厂的资金管理是至关重要的，几个关键点要注意，销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致。十多个人规模的小厂，管理工作是艰辛的，因为这个时期，尚未形成绝对分明的分工、岗位职责，也没有形成相对成熟的管理体系，所有的管理动作只用一个字就可以概括。
1、十多个人的厂应该怎么管理？
谢谢邀请。十多个人的厂应该怎么管理？曾经就职于小厂，并一路从十来个人做到了500来人的规模，所以这个问题可以谈谈自己的理解和认知，以供大家参考，十多个人规模的小厂，管理工作是艰辛的，因为这个时期，尚未形成绝对分明的分工、岗位职责，也没有形成相对成熟的管理体系，所有的管理动作只用一个字就可以概括：盯。
因为规模不大，所以当管理者全身心投入之后，会发生神奇的一幕：一颗螺丝放在什么地方都能清楚明了地记得，甚至连哪台电脑的哪个磁盘中存储着什么文件都能了如指掌铭记在心，当管理者对公司的任何事情都熟悉到这种程度的时候，管理手法就变得丝毫不再重要了，因为任何信息都能随时随地脱口而出，这也就导致了这个阶段的管理者只是用“盯”这一模式，就可以搞定任何管理事务。
但是，从过来人的经验来看，这一管理模式也有很大的弊端，会让我们高度依赖这种“盯”的管理模式，但是随着企业逐渐发展壮大，我们会发现自己根本就“盯”不过来，由于生产规模的扩大，我们再也不可能清楚地记住每一个颗螺丝都放在哪里，每一个订单的完成进度，更不会知道每台电脑里面都存储着什么文件。于是，标准化、规划化就成为了生产型企业在发展过程中不可规避的一道坎，只有做好的标准化和规划化工作，企业管理工作才可能理顺，
2、50人的工厂应该怎么管理？
做为整个工厂管理者，要站在工厂的金字塔最顶端思考问题，不要聚焦在个别人，单件事情，要解决系统问题。不要把问题聚焦在50人还是500人，50人的公司对于人的管理作用比较突出，而500人的公司对于流程、系统管理比较突出，但是所有制度都是由人来执行的，对人的管理都很重要，A、要建立科学的组织架构这是每个企业管理的关键点，同样是50人的公司，制造型、研发型、贸易型的公司在部门设置上各不相同，同为制造型企业，根据生产的产品工艺不同，生产运营岗位设置也不相同。
常见的部门大家都知道，但是你工厂的设置是否合理？人员配置能否支撑工厂的运行？有些部门在问到为什么不做或者没有做好的时候就拿人员不够来说事，关键是这个事情要不要做？值不值得做？如果是那就必须执行，缺人就补，如果在现阶段不需要做大家就定下来，暂时不管控，人员不配备，目的是建立适合工厂现阶段发展的组织架构，不要人员冗余，也不要因为缩减人员导致该控制的环节没有做好。
B、梳理工厂工作流程大家可能会说，才50人的工厂搞什么流程，浪费大家的时间和精力，这里要说明，无论工厂大小，流程的梳理是很有必要的，因为流程规定了一件事情该怎么干，每个环节由哪个部门来执行，如果这些没有规定清楚，后续工作中就会相互推诿，责任无法明确。流程不在于复杂程度，而在于是否适合自己的企业，就像ISO讲到的“写你所做，做你所写”，适合自己的，能有效管控风险的就是好的流程，
流程制定要有各部门领导的参与，各自完成自己的流程文件编写，共同评估讨论，最终定稿发布，最后各部门严格按照流程执行。C、建立绩效考核机制管理就有考核，激励就有绩效，有人说才50个人，给钱就对了，如果你的工厂是暴利，那都可以，但是大部分工厂不是，绩效考核要抓住各部门的工作重点，指标不要太多，多了就有一些是送分项，绩效尽量和薪资、晋升相关联，绩效评分由客户部门进行。
D、抓住工厂的钱怎么流动工厂的资金管理是至关重要的，几个关键点要注意，销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致？例如应收是90天，但是材料购买是30天就存在这个问题，如果你负责的工厂突然应付增加了，也需要去梳理一下账期问题，要注意几个仓位金额的变化，材料仓，成品仓，生产现场仓，报废品仓，有些工厂一算毛利率不低，但是年底一算就是没有看到钱，郁闷的是还不知道问题出在哪里。
